Как компания на грани банкротства смогла выжить?
Вместо прибыли была лишь куча долгов и убытков. Ключевые руководители покинули компанию. Но бизнес не закрылся и вышел в плюс
Евгений Максимов
генеральный директор
1. Не было четкой структуры расходов
Собственник не делил расходы на переменные, общепроизводственные и косвенные. Из-за этого было трудно понять, как сократить затраты и повысить эффективность.
Собственник не делил расходы на переменные, общепроизводственные и косвенные. Из-за этого было трудно понять, как сократить затраты и повысить эффективность.
2. Постоянно возникали кассовые разрывы
Каждый месяц собственнику не хватало на выплаты контрагентам и персоналу. Приходилось брать новые кредиты.
Каждый месяц собственнику не хватало на выплаты контрагентам и персоналу. Приходилось брать новые кредиты.
3. Убытки и долги привели компанию к кризису
У бизнеса была огромная кредиторская задолженность, которая могла спровоцировать банкротство в ближайшем будущем.
У бизнеса была огромная кредиторская задолженность, которая могла спровоцировать банкротство в ближайшем будущем.
Замкнутый круг из трех проблем
ШАГ 1: СДЕЛАЛИ ЧЕТКУЮ СТРУКТУРУ РАСХОДОВ
РАСХОДЫ
ПЕРЕМЕННЫЕ:
себестоимость,
зарплата сдельных рабочих,
доставка до клиентов, бонусы менеджерам
себестоимость,
зарплата сдельных рабочих,
доставка до клиентов, бонусы менеджерам
Эти затраты изменяются пропорционально объему производства или продаж.
Эти затраты связаны с обеспечением и организацией производства, но напрямую не зависят от объема выпуска
Эти затраты не могут быть прямо отнесены на конкретный продукт или услугу, так как связаны с функционированием всей компании.
ОБЩЕПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ:
зарплата производственного персонала и налоги с нее, охрана цеха, аренда и запчасти для ремонта станков
зарплата производственного персонала и налоги с нее, охрана цеха, аренда и запчасти для ремонта станков
КОСВЕННЫЕ:
бухгалтера, HR и т.д.,
офисные расходы,
реклама и маркетинг,
обучение персонала
бухгалтера, HR и т.д.,
офисные расходы,
реклама и маркетинг,
обучение персонала
ШАГ 2: ПОСЧИТАЛИ РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ПО РАЗНЫМ ВИДАМ ПРИБЫЛИ
ПЕРЕМЕННЫЕ РАСХОДЫ
ОБЩЕПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ РАСХОДЫ
КОСВЕННЫЕ
РАСХОДЫ
РАСХОДЫ
Это подтвердило кризисное положение компании, и стало ясно, за что хвататься в первую очередь.
Маржинальная прибыль: 23%
Валовая прибыль: 10%
Операционная прибыль: -4%
1. Разделили сделки по среднему чеку на три категории: малые, средние и крупные.
2. Самыми прибыльными оказались средние.
3. Сосредоточились на них и провели обзвон клиентов.
ШАГ 3: ОПРЕДЕЛИЛИ САМЫЕ ВЫГОДНЫЕ СДЕЛКИ
ШАГ 4: СОСТАВИЛИ ФИНАНСОВУЮ МОДЕЛЬ
Прописали оптимистичный сценарий, где компания продолжает работать и не закрывается. А еще выбрали три ключевых показателя и расставили их по приоритету с точки зрения влияния на прибыль.
ШАГ 5: СОСТАВИЛИ ПЛАН РАБОТЫ С КАЖДЫМ ПОКАЗАТЕЛЕМ
Конверсия постоянных клиентов
Увеличить количество сделок с текущими клиентами с 40 до 60. Это принесет компании 2,9 млн грн чистой прибыли.
Увеличить количество сделок с текущими клиентами с 40 до 60. Это принесет компании 2,9 млн грн чистой прибыли.
Себестоимость
Снижение себестоимости на 3% позволило бы компании получить +0,9 млн грн чистой прибыли и решить проблему отрицательной операционной прибыли.
Снижение себестоимости на 3% позволило бы компании получить +0,9 млн грн чистой прибыли и решить проблему отрицательной операционной прибыли.
Сезонность
Сделать сезонные колебания более равномерными с помощью системы скидок.
Сделать сезонные колебания более равномерными с помощью системы скидок.
ШАГ 6: ВЗЯЛИ ПОД КОНТРОЛЬ ДОЛГИ
Платежи по кредитам разбили на посильные части по месяцам. Это помогло начать расплачиваться с деньгами и избежать новых кассовых разрывов.
Оставьте заявку
Давайте познакомимся и обсудим проект. За нашими плечами реализовано более 70 проектов "под ключ". И с вероятностью 99% мы работали с вашей нишей.
Нажимая кнопку "Отправить", Вы даете согласие на обработку персональной информации
