Збільшили прибуток на 1 співробітника у 3,5 рази
ШТАТ
390 осіб
390 осіб
Великий оператор, що надає транспортні, складські та контрактні логістичні послуги.
Євген Максимов
генеральний директор
- Управлінський хаос. Роботу було організовано так, що більшість завдань замикалися на власника бізнесу.
- Не було відділу персоналу, а була людина, яка, як пилосос, збирала резюме і без сортування передавала їх керівникам.
- Найняті співробітники часто не підходили компанії, водночас кадрові процеси здійснювалися хаотично.
- Відсутність регламентів та правил роботи. Це призводило до поганого контролю та складнощів при адаптації нових співробітників.
- Висока плинність кадрів. За останні 10 років багато керівників звільнялися через 1,5-2 роки, при цьому навіть не почавши давати результату.
Проблеми проекту
«Керівники конфліктували з власником і між собою, чинили опір будь-яким нововведенням і при цьому нічого не вирішували самі — доводилося буквально в кожній ситуації говорити їм, що потрібно робити, а потім ще платити велику заробітну плату.».
-Євген Максимов
Результати після проекту
Доходи на 1 співробітника зріс у 3,5 рази
Ми стали розуміти, наскільки ефективно ми наймаємо співробітників
Скорочення непродуктивного штату без наслідків для компанії
Успішно підвищили ефективність компанії, звільнивши 4 з 10 керівників без будь-яких збитків для бізнесу.
За 2 дні стає зрозуміло, підходить нова людина чи ні
Раніше на це потрібно 3-6 місяців.
Власник тепер присвячує бізнесу 2 робочі дні на тиждень
Хоча раніше був повністю занурений у нього.
Впровадження регламентів усунуло хаос в управлінні
і перетворило розрізнені процеси на системну роботу.
На підприємстві був управлінський хаос
На мені концентрувалося дуже багато роботи, і було незрозуміло, де ця межа… Я просто не знав, скільки ще зможу протягнути! 15 років протягнув, давно мало все стабілізуватися, але ні. Стало зрозуміло, що мені не вистачає управлінських навичок, щоб змусити людей працювати належним чином плюс важливо підібрати правильних співробітників.
Були ті самі повторювані проблеми, які прилітали до мене постійно. В ідеалі, коли щось відбувається, треба врегулювати це питання, навчитися алгоритму вирішення таких проблем і все! У моєму бізнесі було 30-40 проблем, які ходили по колу, але я не міг врегулювати їх раз і назавжди: у мене до цього не доходили руки, пріоритети були віддані не стратегічному плануванню, розвитку та вкладу в персонал, а просто вирішувати поточні завдання.
Один із знайомих підприємців поділився зі мною досвідом, і я пішов до Вадима.
Були ті самі повторювані проблеми, які прилітали до мене постійно. В ідеалі, коли щось відбувається, треба врегулювати це питання, навчитися алгоритму вирішення таких проблем і все! У моєму бізнесі було 30-40 проблем, які ходили по колу, але я не міг врегулювати їх раз і назавжди: у мене до цього не доходили руки, пріоритети були віддані не стратегічному плануванню, розвитку та вкладу в персонал, а просто вирішувати поточні завдання.
Один із знайомих підприємців поділився зі мною досвідом, і я пішов до Вадима.
У нас фактично не було відділу персоналу
Перше досягнення - сама собою організація відділу персоналу.
Ми із співробітниками по-різному розуміли завдання HR-відділу. У звичному розумінні це «прийняв-звільнив». Але насправді відділ персоналу робить уп'ятеро більше, ніж це!
У нас фактично не було цього відділу, а була людина, яка, як пилосос, збирала резюме і, не сортуючи, передавала їх мені чи керівникам. Жодного первинного аналізу інформації не проводилося, і часто я бачив одні й ті самі прізвища та особи, що курсували по ринку та шукали роботу. Так ми наймали.
Ми із співробітниками по-різному розуміли завдання HR-відділу. У звичному розумінні це «прийняв-звільнив». Але насправді відділ персоналу робить уп'ятеро більше, ніж це!
У нас фактично не було цього відділу, а була людина, яка, як пилосос, збирала резюме і, не сортуючи, передавала їх мені чи керівникам. Жодного первинного аналізу інформації не проводилося, і часто я бачив одні й ті самі прізвища та особи, що курсували по ринку та шукали роботу. Так ми наймали.
«Потім запровадили складання плану та деталізацію з того, який працівник нам потрібен. Керівник відділення одразу пише, які навички та кваліфікація потрібні від співробітника. Це, звичайно, докорінно змінило ситуацію.
Керівники відділень тепер не просто кажуть: "Мені потрібно трьох співробітників". Вони розуміють, що спочатку їм треба описати, ЩО ці співробітники робитимуть».
Керівники відділень тепер не просто кажуть: "Мені потрібно трьох співробітників". Вони розуміють, що спочатку їм треба описати, ЩО ці співробітники робитимуть».
Революцією для нас було запровадження презентації компанії
Це реклама нашої компанії перед майбутніми працівниками. До цього керівники вважали, що це до них мають приходити та розповідати, а не вони мають привертати увагу претендентів до компанії.
У нас з'явилися самопрезентації — відео, де керівники розповідають, як добре працювати у нашій організації. І вони самі зрозуміли та повірили, як добре у нас працювати! Ми самим собі розповіли, що у нас є стабільна зарплата, їдальня, формений одяг, службові автомобілі, робочі автобуси, пансіонат…
До речі, коли ми стали «підсвічувати» ці плюси компанії, керівники почали моніторити Work ua, причому не лише свої оголошення, а й вакансії інших роботодавців проводити зріз. Отже, хтось міг промоніторити і свою посаду — яка середня зарплата, який пакет належить співробітникові.
У нас з'явилися самопрезентації — відео, де керівники розповідають, як добре працювати у нашій організації. І вони самі зрозуміли та повірили, як добре у нас працювати! Ми самим собі розповіли, що у нас є стабільна зарплата, їдальня, формений одяг, службові автомобілі, робочі автобуси, пансіонат…
До речі, коли ми стали «підсвічувати» ці плюси компанії, керівники почали моніторити Work ua, причому не лише свої оголошення, а й вакансії інших роботодавців проводити зріз. Отже, хтось міг промоніторити і свою посаду — яка середня зарплата, який пакет належить співробітникові.
«І якщо раніше при розповідях про організацію дозволялося висловлювання, що „за цю роботу триматися не варто“, то тепер виявилося, що це не зовсім так: тепер працівник знає, що ми можемо найняти іншого спеціаліста, і в нього відпадає ідея шантажувати нас своїм звільненням. У гру із заявами на звільнення ми вже пограли – взяли та й задовольнили їх. І більше заяв про звільнення не надходить».
Активний найм почався в кінці першого місяця співпраці
Раніше я знав, що можу найняти персонал, але в половині випадків це були вже відформатовані під певний шаблон роботи співробітники. І якщо вони не могли погодитись з правилами компанії, то звільнялися. За статистикою за останні 10 років, у нас звільнялося багато керівників, які пропрацювали півтора-два роки і так і не навчилися давати потрібний результат.
А коли у нас з'явився керівник відділу HR, у якого багато функцій, і почалося активне найм ще до завершення 3,5-місячного курсу, всім стало зрозуміло, що відкату назад не буде, і якщо ти не виконуєш вимоги та регламенти — а ми регламентували діяльність керівників та підрозділів — то заміна відбудеться неминуче.
А коли у нас з'явився керівник відділу HR, у якого багато функцій, і почалося активне найм ще до завершення 3,5-місячного курсу, всім стало зрозуміло, що відкату назад не буде, і якщо ти не виконуєш вимоги та регламенти — а ми регламентували діяльність керівників та підрозділів — то заміна відбудеться неминуче.
«Ми самі звільнили чотирьох керівників із десяти, але звільнення не позначилися негативно на діяльності компанії. А це говорить про те, що звільнені керівники щось робили неправильно — чи то імітували бурхливу діяльність, чи мали недостатні навички для своєї роботи».
Регламент – це дуже практичний інструмент
Ще ми запровадили регламенти. За допомогою відеоспостерігача, який працював дистанційно та моніторив близько 60 камер, ми розслідували НП, і за підсумками розслідувань я особисто писав нові правила. Намагався залучити до цього керівників, але вони постійно ухилялися. Я ж мав навички юриста і міг правильно формулювати вимоги. Ці правила з'являлися на сайті компанії, і всі мали ознайомитися з ними. Але оскільки іспитів та тестів на знання цих правил у нас не було, правил не дотримувалися. Відбувалися нові НП, співробітник вдавав, що правил не знав, а може, й справді не знав. Керівник, який його мав навчати, також цих правил не знав…
«Але зараз ми цей підхід змінили, і регламенти, які вже маємо, переписуємо під нові стандарти — чітко прописуємо цілі, завдання, мотивацію, KPI, показники гарної роботи… При цьому ми почали писати їх спільно з керівниками підрозділів. Тепер ми проводимо зустрічі з керівниками та доводимо до них, які регламенти були створені за останній тиждень, де їх можна прочитати, які у нас ще плани щодо регламентування нашої діяльності.».
Після цього керівники підрозділів мають провести зустріч із своїми співробітниками. І насамкінець — тест: знає співробітник регламент чи не знає. Якщо не знає — переходитимемо!
Регламент – дуже практичний інструмент: взяв, прочитав, зробив. У нас дедалі більші регламенти поділяються на складові. І коли ти приймаєш людину на роботу, одразу знаєш, з чим їй треба ознайомитись. Якщо це комірник, наприклад, йому треба правильно поміщати документи у файлообмінники, він має бути знайомий і з правилами 1С, і з правилами закупівель... Умовно кажучи, йому потрібно знати 20 регламентів. Так от, якщо ці 20 регламентів розміром по 50 сторінок кожен, то не факт, що він упорається. А якщо вони розділені на регламенти по 2 сторінки, і ти визначаєш для комірника, що він повинен знати: як ми закуповуємо, приймаємо, враховуємо в 1С, то введення в посаду стає коротшим.
Регламент – дуже практичний інструмент: взяв, прочитав, зробив. У нас дедалі більші регламенти поділяються на складові. І коли ти приймаєш людину на роботу, одразу знаєш, з чим їй треба ознайомитись. Якщо це комірник, наприклад, йому треба правильно поміщати документи у файлообмінники, він має бути знайомий і з правилами 1С, і з правилами закупівель... Умовно кажучи, йому потрібно знати 20 регламентів. Так от, якщо ці 20 регламентів розміром по 50 сторінок кожен, то не факт, що він упорається. А якщо вони розділені на регламенти по 2 сторінки, і ти визначаєш для комірника, що він повинен знати: як ми закуповуємо, приймаємо, враховуємо в 1С, то введення в посаду стає коротшим.
Зараз ми за пару днів розуміємо, чи підходить нам людина чи ні
Щодо адаптації – у нас з'явився тестовий період. У перші пару днів ми вже розуміємо, чи підходить нам людина чи ні, і не беремо на себе зайві зобов'язання. Якщо не підійшов, розлучаємося.
Керівник підрозділу тепер не може сказати за кілька днів: ну, більш-менш людина підходить… Так підходить чи ні?! Тепер немає такого, що людина відпрацювала випробувальний термін 3 або 6 місяців, і раптом ми бачимо, що вона не відповідає займаній посаді.
Керівник підрозділу тепер не може сказати за кілька днів: ну, більш-менш людина підходить… Так підходить чи ні?! Тепер немає такого, що людина відпрацювала випробувальний термін 3 або 6 місяців, і раптом ми бачимо, що вона не відповідає займаній посаді.
«Тепер неякісно виконану роботу я повертаю співробітнику, а якщо не може доробити, навчаю і знову повертаю. Я намагаюся навчити їх давати не проблему, а свої пропозиції. Але якщо приносять погане рішення, я не ухвалюю. Кажу, що вони не все правильно спланували, і відправляю переписувати. Раз поверну, два, три, і людина починає замислюватися: чи їй треба звільнятися, чи братися за голову і починати працювати».
Легко визначити, чи відповідає співробітник посаді чи ні. Запитуєте у керівника: «Написали завдання?» - "Так". "Він виконав завдання?" - "Ні". «Чому?» Розбираєшся і розумієш: або погане завдання, або людина не відповідає займаній посаді. Так відповідальність за працівника починає брати він керівник, а чи не я.
В результаті мій час значно звільнився
Я втік від поточної механічної роботи. Зараз я витрачаю час на взаємодію з великими клієнтами, на регламентування діяльності, на те, щоб по вантажних роботах з'являлися технологічні карти, налагодження всієї системи. Раніше я не міг робити цього, тому що зав'яз у текучці, яку давно могли б виконувати керівники з моєї команди.
З'явилася впевненість, що все, що я робив до цього моменту, було правильним. Продовжуємо рухатись у тому ж напрямку. Тільки тепер у мене в помічниках є документаційне забезпечення, регламенти, а це можливість не повертатись ні на крок назад. Інакше кажучи, найцінніше те, що все стало системно.
З'явилася впевненість, що все, що я робив до цього моменту, було правильним. Продовжуємо рухатись у тому ж напрямку. Тільки тепер у мене в помічниках є документаційне забезпечення, регламенти, а це можливість не повертатись ні на крок назад. Інакше кажучи, найцінніше те, що все стало системно.
Підвищився контроль у довгостроковій перспективі
З'явилася впевненість, що я можу структурувати один бізнес і повторити це з будь-яким іншим. Я не міг відійти від поточної роботи, але тепер зміг скоротити тимчасові витрати на один бізнес до двох робочих днів на тиждень, а час, що залишився, присвячую розвитку, щоб масштабуватися не тільки в цій галузі, а й в інших.
Також ми зрозуміли, як із наявного персоналу вичавлювати більше корисної дії. Ми можемо обернути все в регламенти і методом стримування та противаг забезпечити їх рутинне виконання. Таким чином, ми точно не падатимемо вниз після того, як закріпилися на новій сходинці розвитку!
Також ми зрозуміли, як із наявного персоналу вичавлювати більше корисної дії. Ми можемо обернути все в регламенти і методом стримування та противаг забезпечити їх рутинне виконання. Таким чином, ми точно не падатимемо вниз після того, як закріпилися на новій сходинці розвитку!
«Тепер відділ HR стежить за виконанням регламентів, і ніхто, навіть домовилися ледарити керівник та працівник, вже не зможе симулювати виконання роботи. А відділу не треба навіть розумітися на роботі фахівців: вони дивляться, чи виконуються регламенти. І якщо ні, одразу зрозуміло, хто винен: риба гниє з голови. І ще є хороше правило від Вадима Шишова: хороший керівник не має поганих співробітників — вони або звільняються, або стають ефективними. Вадим у цьому абсолютно правий».
Можу рекомендувати будь-якому керівнику!
У комерсантів склад розуму найчастіше налаштований не так на автоматизацію, але в нові вершини. Їм нудно доводити існуючий бізнес до ідеалу. Але на практиці рутинна робота з написання регламентів, забезпечення їх дотримання, вибудовування ланцюжків взаємин і таке інше — єдине, що дає можливість утримати бізнес, бо наймані працівники постійно прагнуть не виконувати роботу, а отримувати зарплату.
«Це потрібно всім комерсантам, які не налаштовані на скрупульозну технічну роботу з управління. Бо ми всі завойовники нових територій — завоював, побіг далі, а потім… все впало.
Тому Вадима Шишова я рекомендую будь-якому керівнику, який хоче отримати навичку відокремлювати балаканину від фактів та навчитися керувати персоналом, регламентувати діяльність своїх людей, вибудовувати систему, забезпечувати виконання рутинних завдань. Саме так він отримає реальне виробництво у будь-якому бізнесі».
Тому Вадима Шишова я рекомендую будь-якому керівнику, який хоче отримати навичку відокремлювати балаканину від фактів та навчитися керувати персоналом, регламентувати діяльність своїх людей, вибудовувати систему, забезпечувати виконання рутинних завдань. Саме так він отримає реальне виробництво у будь-якому бізнесі».
Оставьте заявку
Давайте познакомимся и обсудим проект. За нашими плечами реализовано более 70 проектов "под ключ". И с вероятностью 99% мы работали с вашей нишей.
Нажимая кнопку "Отправить", Вы даете согласие на обработку персональной информации
