Увеличили прибыль на 1 сотрудника в 3,5 раза
ШТАТ
390 человек
390 человек
Крупный оператор, предоставляющий транспортные, складские и контрактные логистические услуги.
Евгений Максимов
генеральный директор
Вы ведете ключевых клиентов и у вас нет времени и желания заниматься проработкой новых
Вы понимаете, что для роста, вам нужно находить новых партнеров, дистрибьюторов, прозванивать мастеров, подрядчиков, но времени нет этим всем заниматься
- Управленческий хаос. Работа была организована так, что большинство задач замыкались на владельце бизнеса.
- Не было отдела персонала, а был человек, который, как пылесос, собирал резюме и без сортировки передавал их руководителям.
- Нанятые сотрудники часто не подходили компании, при этом кадровые процессы осуществлялись хаотично.
- Отсутствие регламентов и правил работы. Это приводило к плохому контролю и сложностям при адаптации новых сотрудников.
- Высокая текучка кадров. За последние 10 лет многие руководители увольнялись через 1,5−2 года, при этом даже не начав давать результат.
Проблемы проекта
«Руководители конфликтовали с владельцем и между собой, сопротивлялись любым нововведениям и при этом ничего не решали сами — приходилось буквально в каждой ситуации говорить им, что нужно делать, а потом еще платить большую заработную плату».
-Евгений Максимов
Результаты после проекта
Дохода на 1 сотрудника вырос в 3,5 раза
Мы стали понимать на сколько эффективно мы нанимаем сотрудников
Сокращение непродуктивного штата без последствий для компании
Успешно повысили эффективность компании, уволив 4 из 10 руководителей без какого-либо ущерба для бизнеса.
За 2 дня становится понятно, подходит новый человек или нет
Ранее на это требовалось 3-6 месяцев.
Собственник теперь посвящает бизнесу 2 рабочих дня в неделю
Хотя ранее был полностью погружен в него.
Внедрение регламентов устранило хаос в управлении
и превратило разрозненные процессы в системную работу.
На предприятии был управленческий хаос
На мне концентрировалось очень много работы, и было непонятно, где этому предел… Я просто не знал, сколько ещё смогу протянуть! 15 лет протянул, давно должно было всё стабилизироваться, но нет. Стало понятно, что мне не хватает управленческих навыков, чтобы заставить людей работать должным образом, плюс важно подобрать правильных сотрудников.
Были одни и те же повторяющиеся проблемы, которые прилетали ко мне постоянно. В идеале, когда что-то происходит, надо урегулировать этот вопрос, научиться алгоритму решения таких проблем — и всё! В моём бизнесе было 30−40 проблем, которые ходили по кругу, но я не мог урегулировать их раз и навсегда: у меня до этого не доходили руки, приоритеты были отданы не стратегическому планированию, развитию и вкладу в персонал, а просто улаживанию текущих задач.
Один из знакомых предпринимателей поделился со мной опытом, и я пошёл к Вадиму.
Были одни и те же повторяющиеся проблемы, которые прилетали ко мне постоянно. В идеале, когда что-то происходит, надо урегулировать этот вопрос, научиться алгоритму решения таких проблем — и всё! В моём бизнесе было 30−40 проблем, которые ходили по кругу, но я не мог урегулировать их раз и навсегда: у меня до этого не доходили руки, приоритеты были отданы не стратегическому планированию, развитию и вкладу в персонал, а просто улаживанию текущих задач.
Один из знакомых предпринимателей поделился со мной опытом, и я пошёл к Вадиму.
У нас фактически не было отдела персонала
Первое достижение — сама по себе организация отдела персонала.
Мы с сотрудниками по-разному понимали задачи HR-отдела. В обычном понимании это «принял-уволил». Но на самом деле отдел персонала делает в пять раз больше, чем это!
У нас фактически не было этого отдела, а был человек, который, как пылесос, собирал резюме и, не сортируя, передавал их мне или руководителям. Никакого первичного анализа информации не проводилось, и зачастую я видел одни и те же фамилии и лица, что курсировали по рынку и искали работу. Так мы нанимали.
Мы с сотрудниками по-разному понимали задачи HR-отдела. В обычном понимании это «принял-уволил». Но на самом деле отдел персонала делает в пять раз больше, чем это!
У нас фактически не было этого отдела, а был человек, который, как пылесос, собирал резюме и, не сортируя, передавал их мне или руководителям. Никакого первичного анализа информации не проводилось, и зачастую я видел одни и те же фамилии и лица, что курсировали по рынку и искали работу. Так мы нанимали.
«Затем ввели составление плана и детализацию по тому, какой работник нам нужен. Руководитель отделения сразу пишет, какие навыки и квалификация требуются от сотрудника. Это, конечно же, в корне изменило ситуацию.
Руководители отделений теперь не просто говорят: "Мне бы нужно трёх сотрудников". Они понимают, что сначала им надо описать, ЧТО эти сотрудники будут делать».
Руководители отделений теперь не просто говорят: "Мне бы нужно трёх сотрудников". Они понимают, что сначала им надо описать, ЧТО эти сотрудники будут делать».
Революцией для нас было введение презентации компании
Это — реклама нашей компании перед будущими работниками. До этого руководители считали, что это к ним должны приходить и рассказывать, а не они должны привлекать внимание соискателей к компании.
У нас появились самопрезентации — видео, где руководители рассказывают, как хорошо работать в нашей организации. И они сами поняли и поверили, как хорошо у нас работать! Мы самим же себе рассказали, что у нас есть стабильная зарплата, столовая, форменная одежда, служебные автомобили, рабочие автобусы, пансионат…
Кстати, когда мы стали «подсвечивать» эти плюсы компании, руководители начали мониторить Work ua, причём не только свои объявления, но и вакансии других работодателей — проводить срез. Так что кто-то мог промониторить и свою должность — какая средняя зарплата, какой пакет полагается сотруднику.
У нас появились самопрезентации — видео, где руководители рассказывают, как хорошо работать в нашей организации. И они сами поняли и поверили, как хорошо у нас работать! Мы самим же себе рассказали, что у нас есть стабильная зарплата, столовая, форменная одежда, служебные автомобили, рабочие автобусы, пансионат…
Кстати, когда мы стали «подсвечивать» эти плюсы компании, руководители начали мониторить Work ua, причём не только свои объявления, но и вакансии других работодателей — проводить срез. Так что кто-то мог промониторить и свою должность — какая средняя зарплата, какой пакет полагается сотруднику.
«И если раньше при рассказах об организации дозволялось высказывание, что „за эту работу держаться не стоит“, то теперь оказалось, что это не совсем так: теперь работник знает, что мы можем нанять другого специалиста, и у него отпадает идея шантажировать нас своим увольнением. В игру с заявлениями на увольнение мы уже поиграли — взяли да и удовлетворили их. И больше заявлений об увольнении не поступает».
Активный наём начался ещё до завершения 3,5-месячного курса
Раньше я знал, что могу нанять персонал, но в половине случаев это были уже «отформатированные» под определённый шаблон работы сотрудники. И если они не могли согласиться с правилами компании, то увольнялись. По статистике за последние 10 лет, у нас увольнялись многие руководители, проработавшие полтора-два года и так и не научившиеся давать нужный результат.
А когда у нас появился руководитель отдела HR, у которого много функций, и начался активный наём ещё до завершения 3,5-месячного курса, всем стало понятно, что отката назад не будет, и если ты не выполняешь требования и регламенты — а мы регламентировали деятельность руководителей и подразделений — то замена произойдёт неминуемо.
А когда у нас появился руководитель отдела HR, у которого много функций, и начался активный наём ещё до завершения 3,5-месячного курса, всем стало понятно, что отката назад не будет, и если ты не выполняешь требования и регламенты — а мы регламентировали деятельность руководителей и подразделений — то замена произойдёт неминуемо.
«Мы сами уволили четырёх руководителей из десяти, но увольнения не сказались негативно на деятельности компании. А это говорит о том, что уволенные руководители что-то делали неправильно — то ли имитировали бурную деятельность, то ли обладали недостаточными навыками для своей работы».
Регламент — это очень практичный инструмент
Ещё мы ввели регламенты. С помощью видеонаблюдателя, который работал дистанционно и мониторил около 60 камер, мы расследовали ЧП, и по итогам расследований я лично писал новые правила. Пытался привлечь к этому руководителей, но они постоянно уклонялись. Я же обладал навыками юриста и мог правильно формулировать требования. Эти правила появлялись на сайте компании, и все должны были ознакомиться с ними. Но поскольку экзаменов и тестов на знание этих правил у нас не было, правила не соблюдались. Происходили новые ЧП, сотрудник делал вид, что правил не знал, а может, и правда не знал. Руководитель, который его должен был обучать, тоже этих правил не знал…
«Но сейчас мы этот подход изменили, и регламенты, которые уже у нас есть, переписываем под новые стандарты — четко прописываем цели, задачи, мотивацию, KPI, показатели хорошей работы… При этом мы стали писать их совместно с руководителями подразделений. Теперь мы проводим встречи с руководителями и доводим до них, какие регламенты были созданы за последнюю неделю, где их можно прочитать, какие у нас еще планы по регламентированию нашей деятельности».
После этого руководители подразделений должны провести встречу со своими сотрудниками. И в конце — тест: знает сотрудник регламент или не знает. Если не знает — будем перепроходить!
Регламент — очень практичный инструмент: взял, прочитал, сделал. У нас все большие регламенты делятся на составные части. И когда ты принимаешь человека на работу, сразу знаешь, с чем ему надо ознакомиться. Если это кладовщик, к примеру, то ему надо правильно помещать документы в файлообменники, он должен быть знаком и с правилами 1С, и с правилами закупок… Условно говоря, ему нужно знать 20 регламентов. Так вот, если эти 20 регламентов размером по 50 страниц каждый, то не факт, что он справится. А если они разделены на регламенты по 2 страницы, и ты определяешь для кладовщика, что он должен знать: как мы закупаем, принимаем, учитываем в 1С, то ввод в должность становится куда короче.
Регламент — очень практичный инструмент: взял, прочитал, сделал. У нас все большие регламенты делятся на составные части. И когда ты принимаешь человека на работу, сразу знаешь, с чем ему надо ознакомиться. Если это кладовщик, к примеру, то ему надо правильно помещать документы в файлообменники, он должен быть знаком и с правилами 1С, и с правилами закупок… Условно говоря, ему нужно знать 20 регламентов. Так вот, если эти 20 регламентов размером по 50 страниц каждый, то не факт, что он справится. А если они разделены на регламенты по 2 страницы, и ты определяешь для кладовщика, что он должен знать: как мы закупаем, принимаем, учитываем в 1С, то ввод в должность становится куда короче.
Сейчас мы за пару дней понимаем, подходит нам человек или нет
Насчёт адаптации — у нас появился тестовый период. В первые пару дней мы уже понимаем, подходит нам человек или нет, и не берём на себя лишние обязательства. Если не подошёл, расстаемся.
Руководитель подразделения теперь не может сказать через пару дней: ну, более или менее человек подходит… Так подходит или нет?! Теперь нет такого, что человек отработал испытательный срок 3 или 6 месяцев, и вдруг мы видим, что он не соответствует занимаемой должности.
Руководитель подразделения теперь не может сказать через пару дней: ну, более или менее человек подходит… Так подходит или нет?! Теперь нет такого, что человек отработал испытательный срок 3 или 6 месяцев, и вдруг мы видим, что он не соответствует занимаемой должности.
«Теперь некачественно выполненную работу я возвращаю сотруднику, а если не может доделать — обучаю и снова возвращаю. Я пытаюсь научить их приносить не проблему, а свои предложения. Но если приносят плохое решение, я не принимаю. Говорю, что они не всё спланировали правильно, и отправляю переписывать. Раз верну, два, три, и человек начинает задумываться: то ли ему надо увольняться, то ли браться за голову и начинать работать».
Легко определить, соответствует сотрудник должности или нет. Спрашиваете у руководителя: «Написали задание?» — «Да». «Он выполнил задание?» — «Нет». «Почему?» Разбираешься и понимаешь: либо задание плохое, либо человек не соответствует занимаемой должности. Так ответственность за работника начинает брать на себя руководитель, а не я.
В результате моё время значительно высвободилось
Я ушёл от текущей механической работы. Сейчас я трачу время на взаимодействие с крупными клиентами, на регламентирование деятельности, на то, чтобы по грузовым работам появлялись технологические карты, на отладку всей системы. Раньше я не мог делать этого, так как завяз в текучке, которую давно могли бы выполнять руководители из моей команды.
Появилась уверенность, что всё, что я делал до этого момента, было правильно. Продолжаем двигаться в том же направлении. Только теперь у меня в помощниках есть документационное обеспечение, регламенты, а это возможность не возвращаться ни на шаг назад. Иначе говоря — наиболее ценно то, что всё стало системно.
Появилась уверенность, что всё, что я делал до этого момента, было правильно. Продолжаем двигаться в том же направлении. Только теперь у меня в помощниках есть документационное обеспечение, регламенты, а это возможность не возвращаться ни на шаг назад. Иначе говоря — наиболее ценно то, что всё стало системно.
Повысился контроль в долгосрочной перспективе
Появилась уверенность, что я могу структурировать один бизнес и повторить это с любым другим, последующим. Я не мог отойти от текущей работы, но теперь смог сократить временные затраты на один бизнес до двух рабочих дней в неделю, а оставшееся время посвящаю развитию, чтобы масштабироваться не только в этой отрасли, но и в других.
Также мы поняли, как из имеющегося персонала выжимать больше полезного действия. Мы можем обернуть всё в регламенты и методом сдерживания и противовесов обеспечить их рутинное выполнение. Таким образом, мы точно не будем падать вниз после того, как закрепились на новой ступеньке развития!
Также мы поняли, как из имеющегося персонала выжимать больше полезного действия. Мы можем обернуть всё в регламенты и методом сдерживания и противовесов обеспечить их рутинное выполнение. Таким образом, мы точно не будем падать вниз после того, как закрепились на новой ступеньке развития!
«Теперь отдел HR следит за выполнением регламентов, и никто, даже договорившиеся бездельничать руководитель и работник, уже не сможет симулировать выполнение работы. А отделу не надо даже разбираться в работе специалистов: они смотрят, выполняются ли регламенты. И если нет, сразу понятно, кто виноват: рыба гниёт с головы. И ещё есть хорошее правило от Вадима Шишова: у хорошего руководителя нет плохих сотрудников — они либо увольняются, либо становятся хорошими. Вадим в этом абсолютно прав».
Могу рекомендовать любому руководителю!
У коммерсантов склад ума чаще всего настроен не на автоматизацию, а на новые вершины. Им скучно доводить существующий бизнес до идеала. Но на практике рутинная работа по написанию регламентов, обеспечению их соблюдения, выстраиванию цепочек взаимоотношений и так далее — единственное, что даёт возможность удержать бизнес, потому что наёмные работники постоянно стремятся не выполнять работу, а получать зарплату.
«Это нужно всем коммерсантам, которые не настроены на скрупулёзную техническую работу по управлению. А то мы все завоеватели новых территорий — завоевал, побежал дальше, а потом… всё упало.
Поэтому Вадима Шишова я рекомендую любому руководителю, который хочет получить навык отделять болтовню от фактов и научиться управлять персоналом, регламентировать деятельность своих людей, выстраивать систему, обеспечивать выполнение рутинных задач. Именно так он получит реальное производство в любом бизнесе».
Поэтому Вадима Шишова я рекомендую любому руководителю, который хочет получить навык отделять болтовню от фактов и научиться управлять персоналом, регламентировать деятельность своих людей, выстраивать систему, обеспечивать выполнение рутинных задач. Именно так он получит реальное производство в любом бизнесе».
Оставьте заявку
Давайте познакомимся и обсудим проект. За нашими плечами реализовано более 70 проектов "под ключ". И с вероятностью 99% мы работали с вашей нишей.
Нажимая кнопку "Отправить", Вы даете согласие на обработку персональной информации
